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P2 項目決策階段管理的主要任務(wù)是確定項目的定義；項目實施階段項目管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)。

P3 建設(shè)工程管理建設(shè)工程管理工作是一種增值服務(wù)工作，其核心任務(wù)是為工程的建設(shè)和使用增值。

P5 投資目標指的是項目的總投資目標，進度目標指的是項目動用的時間目標。 各參與方項目管理的目標和任務(wù)

P9 項目總承包方的管理工作涉及：(1)設(shè)計管理；(2)采購管理；(3)施工管理；(4)試運行管理和項目收尾等。屬于項目總承包方項目管理的任務(wù)包括：(1)風(fēng)險管理；(2)進度管理；(3)質(zhì)量管理；(4)費用管理；(5)安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理；(6)資源管理；(7)溝通與信息管理；(8)合同管理等。

P11 項目管理的目標決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的快定性因素。影響個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有：（1）人的因素（2）方法與工具

P15 項目結(jié)構(gòu)分解的原則：（1）進展的總體部署；（2）考慮項目的組成；（3）有利于項目實施任務(wù)(設(shè)計、施工和物資采購）的發(fā)包和有利于項目實施任務(wù)的進行，井結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；（4）有利于項目目標的控制；（5）結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)

P18 職能組織結(jié)構(gòu)特點：①是種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式；②可以對直接或者非直接下屬下達指令；③有多個矛盾的指令源。

P19 線性組織結(jié)構(gòu)特點：①來自于軍事組織結(jié)構(gòu)模式；②只能對直接的下屬部門下達指令；③只有一個指令源；④特大的組織系統(tǒng)中，指令路徑過長。

P19 矩陣組織結(jié)構(gòu)特點：當縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門）進行協(xié)調(diào)或決策。當縱向和橫向工作部門指令矛盾時，以縱向工作部門或橫向工作部門的指令（圖中用實線表示）為主。

P24工作任務(wù)分工表的特點                                         P26管理職能分工表的特點

P25工作流程組織包括：1.管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程；2.信息處理工作流程組織；3.物質(zhì)流程組織，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。

P31【項目策劃的主要任務(wù)】決策階段：策劃的主要任務(wù)是定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。實施階段：策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。【項目策劃的基本內(nèi)容】

P34【項目總承包的基本出發(fā)點和主要意義】基本出發(fā)點：實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化。其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。

P36 ★【施工總承包管理模式的特點】1.投資控制 2.進度控制 3.質(zhì)量控制 4.合同管理：5.組織與協(xié)調(diào)

P38 ★【施工總承包管理模式與施工總承包模式的比較】1.工作開展程序不同 2 合同關(guān)系不同：施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩種可能：①業(yè)主與分包單位直接簽訂合同；②施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同。3 對分包單位的選擇和認可  4 對分包單位的付款  5. 對分包單位的管理和服務(wù)：施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應(yīng)的配合施工的服務(wù)。

P43 項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)：[1]適用的法律、法規(guī)和標準；[2] [3] [4] [5][6] [7][8] 項目圓隊的能力和水平。

項目管理實施規(guī)劃的編制工作程序：[1] 了解相關(guān)方的要求；[2]分析項目具體特點和環(huán)境條件；[3] 熟悉相關(guān)的法規(guī)和文件；[4] 實施編制活動；[5] 履行報批手續(xù)。

P44【施工組織設(shè)計的基本內(nèi)容(5 項)】

1.工程概況。2 施工部署及施工方案。3. 施工進度計劃：施工進度計劃反映了最佳施工方案在時間上的安排，采用計劃的形式，使工期、成本、資源等方面，通過計算和調(diào)整達到優(yōu)化配置，符合項目目標的要求，使工序有序地進行，使工期、成本、資源等通過優(yōu)化調(diào)整達到既定目標，在此基礎(chǔ)上編制相應(yīng)的人力和時間安排計劃、資源需求計劃和施工準備計劃。4. 施工平面圖：施工平面圖是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排。

P47 1.施工組織設(shè)計應(yīng)由項目負責人主持編制，可根據(jù)需要分階段編制和審批。2.施工組織設(shè)計的審批：①施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負責人審批；②單位工程施工組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負責人或技術(shù)負責人授權(quán)的技術(shù)人員審批；③施工方案應(yīng)由項目技術(shù)負責人審批；④重點、難點分部(分項)工程和專項工程施工方案應(yīng)由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負責人批準。

P49 項目目標動態(tài)控制的工作程序     P52 《建設(shè)工程施工合同(示范文本)》 GF-2017-0201) 中關(guān)于項目經(jīng)理的條款

P54 【項目經(jīng)理的管理權(quán)力】  P55 ★【項目管理機構(gòu)負責人的職責】   P56 ★【項目管理機構(gòu)負責人的權(quán)限】

P58 【溝通障礙】溝通障礙主要來自三個方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道的障礙。

P60 項目人力資源管理的目的調(diào)動所有參與人的積極性。項目人力資源管理的全過程：項目人力資源管理計劃、管理控制和管理考核。

P61 【勞動用工管理】1 建筑施工企業(yè)……不得使用零散工，不得允許未與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者在施工現(xiàn)場從事施工活動。2.建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關(guān)系，應(yīng)當自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同。3.施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)應(yīng)當加強對勞務(wù)分包企業(yè)與勞動者簽訂勞動合同的監(jiān)督，不得允許勞務(wù)分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者。4.建筑施工企業(yè)應(yīng)當將每個工程項目中的施工管理、作業(yè)人員勞務(wù)檔案中有關(guān)情況在當?shù)亟ㄖI(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中按規(guī)定如實填報。人員發(fā)生變更的，應(yīng)當在變更后7 個工作日內(nèi)，在建筑業(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應(yīng)變更。

P63 項目的風(fēng)險類型1. 組織風(fēng)險，如：……2. 經(jīng)濟與管理風(fēng)險，如：……3 工程環(huán)境風(fēng)險4. 技術(shù)風(fēng)險

P64 項目風(fēng)險管理的工作流程：①風(fēng)險識別→②風(fēng)險評估→③風(fēng)險響應(yīng)→④風(fēng)險控制。         P65 監(jiān)理的工作任務(wù)。

P69【監(jiān)理規(guī)劃的編制程序】1.在簽訂委托監(jiān)理合同及收到設(shè)計文件后開始編制，在召開第一次工地會議前報送業(yè)主；2.由總監(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制；3.完成后必須經(jīng)監(jiān)理單位技術(shù)負責人審批。

P69監(jiān)理實施細則的編制程序：①在相應(yīng)工程施工開始前編制完成；②由專業(yè)監(jiān)理工程師參與編制，并必須經(jīng)總監(jiān)理工程師批準。監(jiān)理實施細則的內(nèi)容：①專業(yè)工程的特點；②工作的流程；③工作的控制要點及目標值；④工作的方法和措施。

P72   成本管理的任務(wù)和程序【成本計劃編制】  【成本控制】【成本分析】【成本考核】

P74 【施工成本管理的措施】l 組織措施 2 技術(shù)措施3 經(jīng)濟措施 4 合同措施

P78【施工預(yù)算與施工圖預(yù)算的對比分析】（1）人工量及人工費的對比分析（2）材料消耗量及材料費的對比分析（3）施工機具費的對比分析（4）周轉(zhuǎn)材料使用費的對比分析

P80 【成本計劃的編制依據(jù)】：合同文件；項目管理實施規(guī)劃；相關(guān)設(shè)計文件；價格信息；相關(guān)定額；類似項目的成本資料。【成本計劃編制程序】（1）預(yù)測項目成本；（2）確定項目總體成本目標；（3）編制項目總體成本計劃；（4）項目管理機構(gòu)與組織的職能部門根據(jù)其責任成本范圍，分別確定自己的成本目標，并編制相應(yīng)的成本計劃；（5）針對成本計劃制定相應(yīng)的控制措施；（6）由項目管理機構(gòu)與組織的職能部門負責人分別審批相應(yīng)的成本計劃。

P81 【三種編制方法】（1）按成本組成編（2）按項目結(jié)構(gòu)編（3）按工程實施階段編

P86 【成本控制程序】要做好施工成本的過程控制，必須制定規(guī)范化的過程控制程序。成本的過程控制中，有兩類控制程序，一是管理行為控制程序，二是指標控制程序。①管理行為控制程序是對成本全過程控制的基礎(chǔ)；②指標控制程序則是成本進行過程控制的重點。兩個程序既相對獨立又相互聯(lián)系，既相互補充又相互制約。     P87【管理行為控制程序】

P90【材料用量的控制】1.定額控制：對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。2.指標控制3.計量控制4.包干控制                             P93【贏得值(掙值)法】贏得值法的三個基本參數(shù)和四個評價指標

P94【偏差分析的表達方法】（1）橫道圖法（2）表格法：表格法是進行偏差分析最常用的一種方法。用表格法進行偏差分析具有如下優(yōu)點：①靈活、適用性強。②信息量大 ③表格處理可借助于計算機，（3）曲線法

P101 贏得值法參數(shù)分析與對應(yīng)措施表  表1Z202032-8   序號①  ③

P102【成本核算的原則】項目成本核算應(yīng)堅持形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、成本歸集同步的原則，即三者的取值范圍應(yīng)是一致的。形象進度表達的工程量、統(tǒng)計施工產(chǎn)值的工程量和實際成本歸集所依據(jù)的工程量均應(yīng)是相同的數(shù)值。

P103 【表格核算法和會計核算法的優(yōu)缺點】

P104 ★成本分析的內(nèi)容包括：（1）時間節(jié)點成本分析；（2）工作任務(wù)分解單元成本分析；（3）組織單元成本分析；（4）單項指標成本分析；（5） 綜合項目成本分析。★成本分析方法應(yīng)遵循下列步驟：（1）選擇成本分析方法；（2）收集成本信息；（3）進行成本數(shù)據(jù)處理；（4）分析成本形成原因；（5）確定成本結(jié)果。

P105 【因素分析法】因素分析法又稱連環(huán)置換法，可用來分析各種因素對成本的影響程度。因素分析法的計算步驟

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